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管理好文:績效管理的11大誤區,建議老板看3遍

2021-11-10  全優績效

導語:




第一、考核代替管理。
我看到很多企業會認為做好績效就不需要管理,也就是什么管理模式都用考核,這是有問題的。
在企業管理當中,考核只是企業管理的一種手段而已,并不代表所有的手段,比如說老板來到企業,一看到員工不努力不認真,出了什么問題,就讓人力資源部考核他,要把那個事情列入到考核里面去。
這樣做會帶來很多的問題,當考核越來越復雜的時候,最終考驗是你企業整個管理團隊的能力素質,還有整個運營的能力,很多企業是沒有這么大能力,所以如果把考核代替管理,其實考核就已經在走向失敗的路上。



第二、考核與考評的問題。
我經常看到很多考核類的指標和評價,評估的指標混雜其中,什么叫考核指標?什么叫評估指標?比如說銷售額、毛利額、人工流失率等等這樣的指標,它是完全量化的,這樣的指標叫考核類的指標。
什么叫評估指標?負責任、溝通能力、敬業精神等等,這樣指標叫評估類指標。
這兩種指標有不同的運行方式,如果弄在一塊采用同樣的目標管理和激勵方式,會引起員工的不滿。
員工可能對考核類的指標,意見不大會比較認可,因為目標定好了,量化客觀都能做到,但是評估的指標,偏向主觀因素比較強,如果我們管理者的素質沒有上去,就有可能導致員工對評估結果的不滿,最后就會對整個績效考核帶來抱怨。



第三、考核體系過于龐大而復雜。
我有一次到一家企業去,他整個考核指標有八十項,九十項一個崗位,如果你崗位有這么多的指標,就帶來兩個很大的問題,首先是沒有重點,沒有焦點,我們都知道KPI的考核講一個是關鍵業績,每一個崗位特別是管理的崗位,他都有核心的關鍵業績,如果我們沒有這些關鍵業績,那么等于是眉毛胡子一把抓。
其次,如果我們過于龐大和復雜,相應的我們的整個運營能力要匹配上去,管理層的素質,人力資源部的運營,沒有那么高的素質和要求的時候,沒辦法去實現。
所以一個企業要做考核體系,一定要清楚我們的運營能力,包括數據提供,管理層的數據,人力資源的配置,所有部門的流程等等,這些一定要相互的對應起來。



第四、考核的設計,重形式不專業。
很多企業在員工的薪酬當中,會列績效工資或者叫績效獎金的項目,但是你問他有沒有做考核,他說沒有。
這項工資幾乎都是定額發放,這是很普遍的現狀,說明很多企業想做績效管理,但是找不到方法,所以導致形式主義。
也有些企業是導入了績效考核,但是績效考核非常簡單,其實就是打分,基本的一些項目評價,把考勤放到里面去,也認為是考核。
還有些考核做得很不專業,比如把員工的一些禮儀啊、儀表、日常的管控等等,然后組成幾個項目,認為是考核,所以考核的設計沒有做好不專業,這也是非常大的誤區。



第五、只激勵個人,不激勵團隊。
我們做績效考核的時候,一定要看到個人和團隊是同樣重要的,雖然我一直認為,個人在某種程度上可能會重于團隊,但是不代表團隊的激勵不重要,首先要把每一個人激勵成英雄,再讓英雄形成一個共同的團隊,這樣才是一個非常有戰斗力的團隊。



第六、重短期不重長期。
很多績效考核只關注短期的利益,而不是長期的一個發展,缺乏一個平衡性,頭痛醫頭,腳痛醫腳,比如一家企業,他把利潤放在第一位,把銷售額放在第二位,這樣的設計看起來很正常,把利潤放在第一位,員工的焦點就在利潤。
所以他在銷售東西的時候,就賣高毛利的商品,賣銷售額高的商品,而忽視了客戶的價值,忽視了企業的銷售額的增長,結果是這一年的利潤,好像有點保障,但是銷售額下降了,意味著我們的市場份額在降低,意味著客戶價值下降,就給未來的經營帶來沖擊了。



第七、只考業務,考結果,不考知識,不考過程。
我們都知道業務是企業的核心,考核當然要先從業務開始,而且針對結果,這都是正確的。但是我們每一個部門,沒有好的過程,怎么會有好的結果呢?所以我聽到很多老板說,我不看過程,我只要結果。
如果我們帶著這樣的思維去做,把壓力只交給業務部門或者一些經營管理者,而我們高層的老板不愿意給你支持,不愿意把過程做好,結果就未必會好。



第八、對考核的結果不做預判和測算。
我們設計完了考核以后,沒有預算系統測算,到了最后要兌現的時候發現不對,太高或者太低,太高老板不樂意,太低員工不樂意,最后大家都不樂意。



第九、平均主義和老好人的思想。
這種情況在很多企業很常見,因為我們的管理者不愿意做壞人,特別在評分或者考評的模式上,要給員工打分,我們叫360度評價,很多管理者會做老好人,因為他不想通過考核來得罪他的員工,員工的收入被扣了被減少了,很多的部門經理、職業經理人不愿意這么做。



第十、考核頻率分布不合理。
我們知道不同的考核指標,它應該有不同的周期,假設員工認同度滿意度的調查,這樣的調查,我曾經看到一個企業每個月都做,每個月都做是不太可能的,員工對企業的滿意度,這個月和下個月并沒有很大的區別,這個指標更適合半年或者年度做一次。
所以我們在考核的頻率上,應該結合這個指標的一些特殊性和它的周期性來進行合理的設計,否則當我們設置不合理,就會造成員工的不滿。



第十一、員工參與度比較低。
無論是指標的設置還是激勵的設計,都沒有讓員工來參與,因此員工對整個方案都不認可或不了解,員工對整個系統的建議和意見,沒有被尊重,因此,他們無法去認同。

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